Boardroom dynamics: ‘de bubble’

Als er iets aan de hand is, hebben mensen de neiging om aandacht te geven aan datgene waar men zich al bewust van is. Bijvoorbeeld: men is van mening dat er iets mankeert aan ‘de samenwerking’ binnen een team. Dan wordt er van gedachten gewisseld over en gesleuteld aan die samenwerking, in de hoop dat die daardoor verbetert. Terwijl diezelfde ‘gebrekkige samenwerking’ juist voorkomt dat dit praten en sleutelen iets substantieels oplevert.

Bubble

Het bubble-effect, bekend van de sociale media-bubble en de Google search-bubble, is een passende metafoor. Zoeken binnen het kader van eerder zoeken, of toegepast op het voorbeeld: met het huidige denken praten over het huidige denken. Dat betekent dat we niet uit het huidige denken komen, zoals een klassieke quote van Einstein zo treffend illustreert. Ofwel, de aldus bedachte oplossingen blijven in het oude veld van mogelijkheden, of je wilt of niet. Per saldo verandert er weinig of niets en het gedrag vervalt snel weer in de patronen van voorheen. Men draait nog steeds rond in dezelfde groef.

In bovenstaande situatie zouden we juist in staat moeten zijn om het huidige denken waar te nemen en te duiden. Deze meervoudige benadering creëert ruimte voor inzichten die bruikbaar zijn voor herziening van de situatie. Een proces waarin de meeste mensen niet geoefend zijn, met als belangrijkste moeilijkheid: je weet vooraf niet hoe dat eruit zal zien. Complex dus, waarover hieronder meer.

Voor menigeen is de bubble een onbekend verschijnsel. Anderen zijn onbekend met de werking ervan. Weer anderen zijn onbekend met de hardnekkigheid ervan. Zodoende is het een van de belangrijkste oorzaken van (gedrags)vraagstukken die ik dagelijks tegenkom.

Complexiteit

Wat maakt dat dit zo’n hardnekkige valkuil is? Onder meer het feit dat men nog gewend is aan een wereld die statisch en lineair is. Herkenbaar aan de voornamelijk cognitief en analytisch georiënteerde oorzaak-en-gevolg-logica. Vereenvoudiging wordt als noodzakelijk gezien om de waan van het out-of-control-zijn te voorkomen. Met een oorzaak kun je immers een gevolg voorspellen. En met een gevolg kun je de oorzaak eenduidig vaststellen. Een rationeel voorspelbare wereld is wel zo prettig, wánt grotendeels maakbaar en beheersbaar. Helaas is dit, ook maatschappelijk, nog altijd het heersende paradigma, waardoor menig structurele verandering, vernieuwing of innovatie voortijdig struikelt.

Echter, inmiddels wordt de wereld in plaats van statisch en lineair als overwegend dynamisch en complex ervaren. De term complex bedoel ik hier niet als synoniem voor moeilijk, lastig, ingewikkeld, vaag, veel, gecompliceerd of onbegrijpelijk. Ik doel op complexiteit als fenomeen dat, vanuit het juiste perspectief en met de juiste kennis, kan worden begrepen. Waardoor ermee kan worden omgegaan.

Complexiteit kenmerkt zich onder meer doordat oorzaken niet langer van gevolgen te onderscheiden zijn. Alles hangt samen. Als je hier een klein dingetje verandert, kan de boel verderop zomaar gaan bewegen of zelfs ontploffen. Dynamiek kenmerkt zich doordat alles ogenschijnlijk tegelijk beweegt. Kortom, de gevolgen van het handelen zijn onzeker of onbekend. Onzekere zekerheden veranderen in zekere onzekerheden. Analytische oorzaak-en-gevolg-logica gaat in een dynamische context niet langer op en dat zou zomaar de oorsprong kunnen zijn van de toenemende behoefte aan adaptiviteit en wendbaarheid (agility). Het besef is aanwezig, de fundamentele kunde en ervaring ontbreken veelal nog.

Sturingsparadox

Helaas zie ik vaak dat de dynamische aspecten van een situatie lineair worden gemaakt. De complexiteit wordt platgeslagen tot een overzichtelijke, statische situatie. Waarop uiteraard een lineaire reactie volgt. Zoals (nog) meer afspraken, regels, richtlijnen, codes en (weer) hogere eisen op het gebied van compliance.

Een kwantitatieve reactie op een kwalitatief probleem, wat de problematiek alleen maar intensiveert. Een opmaat naar de kramp die we risicoregelreflex of sturingsparadox noemen, herkenbaar in veel ontspoorde besturings- en besluitvormingssituaties. Echter, de kern van de problematiek bestaat in de meeste gevallen niet uit inhoudelijke kwesties, maar uit de wijze waarop daarmee wordt omgegaan: de gedragsdynamiek van de betrokkenen. En meer van hetzelfde ineffectieve gedrag telt niet op, maar vermenigvuldigt.

Ontsnappen

Terug naar het voorbeeld. Als er iets aan ‘de samenwerking’ mankeert, is dat ergens een indicatie van. Het is een symptoom, geen oorzaak. Zoals gezegd is verbetering – ontsnapping aan de bubble – alleen mogelijk door iets aan de oorzaak te doen, al is dat een open deur.

Waarvan is het dan een symptoom? Van hieruit lastig te zeggen, want samenwerking heeft een sociaal-dynamisch ofwel complex karakter dat sterk afhangt van de organisatorische context. Zoals vrijwel alle gedrag in een organisatie. Logica helpt dus niet en er met elkaar over praten verandert niets of kan het zelfs erger maken. Ook een training samenwerkingsvaardigheden zou hier neerkomen op symptoombestrijding, aangezien dat alleen zinvol is als de basisdynamiek van het team in orde is.

Wat hier helpt is onafhankelijke input van buiten. In de vorm van iemand die kan omgaan met complexe situaties en vraagstukken. Die de dynamieken in een team of tussen teams (of organisaties) geobjectiveerd kan waarnemen. En die waarnemingen, samen met de deelnemers, kan contextualiseren en duiden. Door op deze manier uit de bubble te stappen, worden concrete mogelijkheden voor effectiever gedrag zichtbaar.

Twee principiële mogelijkheden voor die input van buiten zijn:

Optie 1: Het team de benodigde kennis en kunde aanleren zodat men zelf aan het oude veld van mogelijkheden (de bubble) kan ontsnappen. Dit levert op langere termijn continuïteit op.

Optie 2: Die kennis en kunde tijdelijk van buitenaf inbrengen, als interventie. Dit is effectiever op korte termijn en leidt er vaak toe dat men ook de waarde van optie 1 inziet.

Hier en nu!

Optie 2 noem ik in-situ dynamiekdiagnose. Geschikt voor managementteams (MT/GMT), directieteams (DT) en raden van advies, toezicht of commissarissen (RvA/RvT/RvC). Tijdens het in situ bijwonen van één vergadering van een team of raad is het volgende al vast te stellen:

  1. de oorzakelijke dynamiek achter de gesignaleerde symptomen
  2. de gedragsmatige patronen en effecten daarvan binnen het team
  3. de effecten van dat gedrag op de omgeving of organisatie
  4. de richting waarin concrete verbetering mogelijk is

Bovenstaande punten zijn altijd vrij van meningen en oordelen. Het zijn geobjectiveerde waarnemingen en duidingen daarvan in termen van dynamieken. Het spreekt vanzelf dat dit van de teamleden – zowel gezamenlijk als individueel – een open en reflectieve opstelling vraagt. Hoewel dat niet altijd makkelijk is, wordt dat goed beloond: een geslaagde dynamiekdiagnose levert onmiddellijk onderling begrip op, gevolgd door opluchting en ontspanning.

Anamnese

Moet een team aantoonbaar iets mankeren om een dynamiekdiagnose te laten stellen? Iemand hoeft niet ziek te zijn om beter te worden, beter worden kan altijd. Wat tevens wil zeggen dat er geen rationele aanleiding hoeft te zijn voor een dynamiekdiagnose. Een vermoeden of gevoel dat er iets is waar je je vinger niet achter krijgt is voldoende. Juist dan is de kans groot dat je er op tijd bij bent. Een dynamiekdiagnose kan worden gemaakt als first of als second opinion.

In het verlengde daarvan kun je zeggen dat een dynamiekdiagnose een welkome aanvulling kan zijn. Bijvoorbeeld op een (zelf)evaluatie, (zelf)assessment of intervisie van een team. Of van de relatie tussen teams, zoals tussen DT/RvB en MT of RvB en RvT, of de relatie tussen zo’n team/raad en de organisatie.

Realiteitszin

Een team met (verborgen) issues heeft de neiging zich toenemend op zijn eigen interne werkelijkheid te richten en kwesties bewust of onbewust te camoufleren. Daar wordt niemand beter van. De context raakt dan als eerste uit zicht, vroeger of later gevolgd door de realiteit. Iedereen kent uit de media of uit eigen ervaring de archetypische voorbeelden van onrealistisch en contextloos gedrag dat daaruit voort kan komen.

Een in-situ dynamiekdiagnose helpt dat te voorkomen en heeft dan ook een duidelijk doel: structurele verhoging van de realiteitszin. Met realiteitszin doel ik op de gezonde balans tussen enerzijds de interne team- en organisatiedynamieken en anderzijds de externe maatschappelijke, sociale en economische complexiteit. Het mooie is dat uit die balans, vanzelf of met minimale hulp, passend gedrag voortkomt. In dat proces wordt snel duidelijk wat de – vaak onbedoelde – effecten van het voormalige gedrag waren.

Bonus…

Waar het mij vooral om gaat is een bijdrage leveren aan een eigentijdse bestuurs- en toezichtcultuur door optimalisatie van de boardroom dynamics. Hier en nu, in klare taal. Afgemeten aan de hoeveelheid aandacht die deze onderwerpen momenteel genieten, is dat eerder noodzaak dan luxe.

Daar staat tegenover dat een dynamiekdiagnose altijd interessant, leerzaam en vooral ook leuk is. En de bonus is dat de opgedane inzichten thuis op de bank óók uitstekend werken…

 

Voor praktijkvoorbeelden kun je contact met me opnemen. In volgende artikelen ga ik in op de invloed van de boardroom dynamics op de boardroom culture en andere dynamieken, zoals de organisatiecultuur.

Dit artikel is ook gepubliceerd op LinkedIn, Twitter en Facebook.

 

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.