Crisis: reorganisatie of steeds hetzelfde liedje?

De overeenkomst bij uitstek is dat al deze organisaties te maken hebben met maatschappelijke dynamieken die heftiger en veranderlijker zijn dan ooit. Verreweg de meesten hebben de grootste moeite om zich daarop aan te passen. Omgevingssignalen leiden onvoldoende of niet tot adequate verandering. Met andere woorden: de adaptieve capaciteit en het vermogen om op signalen te reageren neemt af. In de zin dat het niet leidt tot nieuwe of creatieve reacties, maar tot repeterend, imiterend en defensief gedrag met een toenemende nadruk op beheersing (control).

We hebben dit waargenomen in zowel directiekamers als in teams overal in organisaties: er is weinig bewustzijn over het repeterende en vernauwende gedragsrepertoire met betrekking tot de veranderende realiteit. Waar ligt dat aan en wat kun je eraan doen?

Zorgelijk

Je kunt natuurlijk je schouders ophalen en hopen dat het beter wordt. Dan ga je voorbij aan de duizenden werknemers die daar dagelijks de consequenties van ondervinden. Om nog maar te zwijgen over het ongemak voor klanten en andere stakeholders.

Wij trekken ons dat wel aan en zijn oprecht bezorgd. Temeer omdat wij de valkuilen van verandering uit ervaring kennen. Helaas constateren we dat ondeskundigheid ervoor zorgt dat dagelijks weer talloze mensen met open ogen in diezelfde valkuilen trappen.

Gaan we hier niet iets te kort door de bocht? Er zijn toch ook goede voorbeelden? Organisaties die onder noemers als nieuw organiseren en sociale innovatie wel degelijk effectieve stappen hebben gezet. Klopt. Het zijn er slechts enkelen en iedereen kent wel een voorbeeld, zoals Buurtzorg en Finext.

Er zijn dus organisaties (samenwerkende mensen) die hebben geleerd. En ze hebben kunnen leren omdat er geen moeten en zeker geen crisis aan ten grondslag lag. Ze konden het anders doen omdat er ruimte was voor realiteitszin,sense of reality.

De moet-factor

Als het moet vanwege een (dreigende) crisis, is men aan het leren ten koste van werknemers, klanten en andere betrokkenen. Onder dergelijke druk neemt het leervermogen sterk af. Korte termijn, niet-creatieve en single loop oplossingen zijn het gevolg. Terzijde: we kennen de mythes rondom presteren onder druk, maar dat is gekoppeld aan onderwijs en niet aan leren.

Dit achter de feiten aanlopen is nu dermate manifest dat het de continuïteit begint te bedreigen. Iedereen weet waar dat toe leidt: een nieuwe crisis die het tij moet keren. Steeds hetzelfde liedje dus. Echter, met het toenemen van de heftigheid en snelheid van de maatschappelijke dynamieken is er geen tijd meer om het fout te doen. Het dient first time right te gebeuren. Uit sociaal-maatschappelijke overwegingen (leed) en anders wel vanuit financieel belang (geld). Het is nodig om te leren-leiden: anders handelen om crises juist te voorkomen.

Bestuurders en directies van ondernemingen, bedrijven, organisaties en instellingen kennen allemaal hun eigen (externe) moet-factor. Winst, beurskoers, terugtrekkende overheid, afnemende financiering of subsidie, politieke of maatschappelijke druk, enzovoort.

Eenmaal aanwezig heeft de moet-factor de eigenschap zichzelf te versterken. De ene verplichting leidt tot de andere en voor je het weet zit je in een rollercoaster van consequenties. De drang om te sturen wordt steeds sterker, maar je bent niet langer de chauffeur. Je bent niet meer in the lead en alle aandacht gaat uit naar anticiperen en voorkomen.

De moet-factor beperkt het waarnemingsvermogen, met als resultaat een oneigenlijk beeld van de realiteit. Maatregelen die daaruit voortkomen vallen vrijwel altijd binnen hetzelfde kader als waarbinnen het probleem is ontstaan. Per saldo verandert er weinig aan de werkelijkheid en de issues tonen zich vrij snel weer in een iets andere gedaante, maar dan sneller en met steedsmeer urgentie. Zo worden gewoonten tot verwachtingen en verwachtingen tot eisen, ook al is de realiteit volledig veranderd. Steeds hetzelfde liedje, telkens luider en een toontje hoger.

Non-sense of reality

In de loop van de jaren hebben we kunnen zien wat er gebeurt als de dynamiek van realiteit en context wordt genegeerd en de druk van het moeten toeneemt. Er komen niet-realiteiten (beelden en sentimenten) tussen waarnemer en waarneming in te staan die voornamelijk het gevolg zijn van angst, overtuigingen rationalisering:

Angst: Focus op het voorkomen van gevolgen gaat ten koste van het waarnemingsvermogen. Het grote plaatje van samenhang, oorzaken en gevolgen blijft daardoor onzichtbaar. Beheersing en risicomijding zijn dan het leidende handelingsperspectief. In plaats van te leren omgaan met de realiteit van het moment ontstaat de neiging alle denkbare problemen en conflicten op voorhand te neutraliseren. Ironisch genoeg zijn het dan de niet voorziene kwesties of gevolgen die het ideaalbeeld uiteindelijk toch verstoren.

 “De CIO van een groot bedrijf stelde in de directievergadering, met meer dan 20 personen aanwezig, dat de ICT- problemen op drie manieren konden worden opgelost: radicaal alles vernieuwen, blijven aanpassen en reageren, wachten tot het instort. De CEO sprong op en riep: Als iemand voor de eerste oplossing kiest, treed ik af. Niemand durfde nog iets te zeggen.”

Overtuiging: Handelen vanuit bestaande opvattingen, persoonlijke wereldbeschouwingen, gewoonten of bekende oplossingen gaat ten koste van de creativiteit en innovatie. Men staat niet meer open voor opties en mogelijkheden. Een overtuiging zoekt expertise en methodieken die binnen het bekende vallen, hoort alleen nog gelijkgezinden en reageert doorgaans afwijzend of agressief op afwijkende of onbekende inzichten. Overtuigingen zijn een geloof waar zoals bekend veel sociale druk van uitgaat, vooral omdat ze geworteld zijn in een onwrikbaar standpunt:

“Een groep directeuren uit de City in London werd meegenomen naar twee grote, uitmuntend presterende bedrijven, waar geen hiërarchieën, targets of incentives bestonden. Ze vonden het een geen onverdeeld aangename ervaring. Een van hen vatte het bij de borrel aldus samen: Nooit geweten dat Darwin kon worden overtroffen.”

Rationalisering: Systemen, analyses, modellen en statistieken kleuren en vereenvoudigen de werkelijkheid en hebben de neiging mensen te vervreemden en te betoveren. Het zijn niet zozeer de modellen of analyses zelf, maar het feit dat de uitkomsten ervan ondeskundig worden geïnterpreteerd en tot absolute realiteit worden verklaard. Op zich is de informatie uiteraard bruikbaar, maar veranderen kun je alleen doen in de realiteit zelf op basis van reële waarnemingen. Omgaan met realiteit is dus aanmerkelijk dynamischer, complexer en uitdagender dan gewoonlijk wordt aangenomen.

Sense of reality

De realiteit van ons werk (adviseren en begeleiden) is langzaam veranderd van het overzien van een situatie en het creëren van een duurzame toekomst naarhet omgaan met crises, concurrentie, aandeelhoudersbelangen, druk, politiek, gecompliceerde persoonlijke omstandigheden, beperkt bewustzijn, getalenteerde mensen in de greep van deel- en eigenbelangen, enzovoort.

We gingen bijna zelf geloven dat al deze problemen, die tegenwoordig zo gebruikelijk zijn in organizational life, een indicatie waren voor behoefte aan verandering. Sterker nog: dat ze nodig waren om die verandering aan te jagen. Totdat we de betekenis begrepen: deze situaties doen zich juist voor als men derealiteitszin heeft verloren. Men ziet de problemen in organisaties (of steden of de samenleving) niet realistisch, laat staan dat men er effectief mee omgaat. En zo blijft het steeds bij hetzelfde liedje.

Het begrijpen van organisatiedynamieken is aanmerkelijk complexer geworden. Alleen al omdat er zoveel meer informatie beschikbaar is. Daarom hebben wij onze eigen realiteitszin moeten upgraden door ons waarnemingsvermogen verder te ontwikkelen en ons begrippenkader te verruimen. Gebruikelijke manieren van waarnemen en interveniëren – die overigens nog veel voorkomen – waren gewoon niet goed genoeg meer.

De moed-factor

Waarom is het voor leiders (directies en bestuurders) zo moeilijk om realiteitszin te tonen? Omdat sense of reality nogal eens wordt verward met sense of urgency. Iets compleet anders, hoewel noodzakelijkheid en onvermijdelijkheid tegenwoordig vaak voor realiteit worden aangezien. Urgentie, noodzaak en zelfs crises zijn situaties die juist ontstaan als realiteitszin onvoldoende aanwezig is of wordt genegeerd.

Er is veel moed nodig om realiteitszin te tonen. En zo weg te blijven van de gebruikelijke korte termijnoplossingen, de eisen die voortkomen uit overtuigingen, de archetypische druk op leiderschap en de communis opinio. En het is lastig om tot de conclusie te komen dat je met gevolgen bezig bent geweest in plaats van oorzaken.

De laatste jaren heeft ons werk bovenal bestaan uit het herstellen van de realiteitszin. We helpen de opdrachtgever afstand te nemen van zijn of haar sense of urgency (de moet-factor) en het effect te doorzien van de faalfactoren angst, overtuiging en rationalisering. Om zo te begrijpen waar welke valkuilen en loopszitten. Daarna werken we in gemeenschappelijkheid aan een realiteitszin dieis gebaseerd op collective learning. Een proces dat altijd perspectieven en mogelijkheden creëert. Waardoor het adaptief vermogen weer wordt hersteld. Onze ervaring is dat mensen daardoor weer opgelucht adem kunnen halen.

Fris geluid

De hartenkreet die wij hier willen laten horen is dat (ook binnen organisaties) niet steeds weer een volgende crisis nodig is om tot verandering te komen. Crises zijn oude liedjes die je steeds weer naar bekende valkuilen leiden. Uiteindelijk is vooral een sense of reality nodig, evenals de intentie en de moed om die bespreekbaar te maken. Hoog tijd om samen de toon te zetten voor nieuwe liedjes…

Peter Paul Gerbrands & Huibert van Wijngaarden