Risicomanagement: een kwestie van gedrag? (1)

Eigenlijk wordt het ‘gedragsrisico’ vrijwel nooit benoemd in projecten. Wij vinden dat best vreemd. Dit artikel, dat in een korte reeks verschijnt, gaat daarom over gedrag in relatie tot risicomanagement. Er is veel geschreven over zowel gedrag als risicomanagement. En toch valt er, juist in deze tijd, meer over te schrijven. Omdat het in de praktijk opvalt dat personen die in bouw- en infraprojecten met risicomanagement bezig zijn, gedrag niet als wezenlijk onderdeel van hun werkgebied ervaren. De aandacht is voornamelijk gevestigd op de inhoudelijke aspecten van het vakgebied. Onze stelling: dat genereert juist risico’s.

 

Dat gedrag niet als wezenlijk onderdeel van risicomanagement wordt gezien, betekent dat gedrag voornamelijk wordt beschouwd in termen van professionaliteit. Vanuit dat perspectief staat gedrag gelijk aan vakmanschap en expertise. Met de nadruk vrijwel geheel op de inhoud, kennis en kunde. Een smalle definitie dus. De brede definitie van gedrag gaat vooral over algemene houding en zogenaamde soft skills. Bijvoorbeeld ‘samenwerken’ met als een van de soft skills ‘vermogen tot verbinden’. Dat ontstijgt de bandbreedte van vakmanschap en expertise.

Als de smalle gedragsdefinitie wordt gehanteerd, gaat dat ten koste van ontwikkeling. Van zowel de persoon als van het team. In de praktijk blijkt dan dat er hooguit meer van hetzelfde (on)gewenste gedrag ontstaat. Bij de smalle gedragsdefinitie gaat het vooral over de rol in plaats van de individu die de rol vervult. De kans is groot dat de risicomanager gedrag van anderen door diezelfde bril waarneemt. Wat tot gevolg heeft dat gedragsrisico’s – waarover hieronder meer – niet worden (h)erkend.

Ontwikkeling van een vakgebied wordt wel uitgedrukt in termen van (vak)volwassenheid. Vorig jaar bleek tijdens een bijeenkomst van RISNET* dat de aanwezigen van mening waren dat het begrip ‘risicovolwassenheid’ niet bestaat omdat er geen model is om het (gedrag) te meten. En dat terwijl RISNET een volwassenheidsmodel had ontwikkeld en masterclasses over risicovolwassenheid had georganiseerd. Hoog tijd dus voor dit artikel over risicogedrag, gedragsrisico en de relatie met risicovolwassenheid.

Gedragsparadigma

Hoe verhoudt risico(management)gedrag zich tot de snel en ingrijpend veranderende maatschappij? Risicomanagement in de fysieke sector wordt gedomineerd door projectmatig denken en handelen. Projecten worden getypeerd door het klassieke wetenschapsparadigma, dat uitgaat van aantoonbaarheid, planbaarheid, meetbaarheid en dus ook voorspelbaarheid. Rationeel en maakbaar, uitgaande van de aanname dat het overgrote deel van de realiteit kenbaar is.

Wellicht is dit logisch, aangezien men meestal een inhoudelijke, technische opleiding heeft genoten die gebaseerd is op cognitie, met als kernbegrippen kennisverwerving en informatieverwerking door middel van denken. Men wordt als expert geacht het zeker en ondubbelzinnig te weten, te kennen. Het werkveld wordt dan ook gedomineerd door ingenieurs met een voornamelijk rationeel, mechanistisch, rationeel en logisch perspectief op de wereld. Vanzelfsprekend, omdat het ‘maken’ centraal staat in het werk zelf. Echter, menselijk gedrag speelt daarbij nog steeds een ondergeschikte rol. De overtuiging dat de realiteit maakbaar is kan eenvoudig tot het standpunt leiden (en leidt daar ook vaak toe) dat gedrag ook maakbaar is. Zo ontstaan competentieprofielen waarin kennis en kunde abusievelijk als maatgevend worden gezien voor gewenst gedrag in de brede zin.

Een persoon wordt daarmee letterlijk ondergeschikt gemaakt aan zijn rol. Hij ‘is’ zijn rol in plaats van dat het een rol is ‘die hij vervult’. Een dergelijke versmelting kent potentiële problemen. Bijvoorbeeld: iemand in zo’n situatie zal commentaar op zijn functioneren opvatten als persoonlijke kritiek. Iedereen kent het intern gedoe dat daar het gevolg van is en weet ook dat het veel tijd en energie kost om dat weer te normaliseren. Ander voorbeeld: iemand die zich identificeert met zijn rol is dus zéker niet van een andere rol. Waardoor segregatie (silovorming) wordt bevorderd, terwijl de aandacht in het kader van toenemende complexiteit juist uitgaat naar integratie en synergie. Het spreekt voor zich dat dit de teamsamenwerking belemmert en evenmin bevorderlijk is voor de samenwerking met opdrachtgevers, klanten en andere stakeholders.

Daarmee zijn we terug bij de vraag hoe risico(management)gedrag zich verhoudt tot die snel en ingrijpend veranderende wereld. Iedereen is het erover eens dat die wereld vooral dynamisch en complex is geworden. Alles verandert continu, alles heeft met alles te maken en oorzaken en gevolgen gaan in elkaar over. De hiervoor getypeerde gedragsaspecten van risicomanagement, met kenbaarheid, maakbaarheid en voorspelbaarheid voorop, zijn voornamelijk lineair en statisch van aard. Met als belangrijkste aspect de rechtlijnige en reductionistische oorzaak-en-gevolg-logica. Statisch en lineair staan haaks op dynamisch en complex, waarmee duidelijk is dat ‘het klassieke risicomanagement’ een existentiële crisis doormaakt. Gekenmerkt door de beweging van onzekere zekerheden naar zekere onzekerheden.

Gedragscategorieën

Tot nu toe hebben we gedrag benaderd als containerbegrip. Als we verder willen komen is differentiatie nodig. Om dat praktisch te houden, maken we hier onderscheid in twee basale categorieën: de behavioristische en de humanistische benadering.

Kort gesteld gaat de behavioristische benadering ervan uit dat het gedrag van een persoon voornamelijk wordt bepaald door de omstandigheden. Je zou kunnen zeggen dat behavioristische modellen ervan uitgaan dat personen in vergelijkbare situaties vergelijkbaar gedrag vertonen. Sterker nog, dat het gedrag van die personen voorspelbaar is op basis van die omstandigheden. Een praktisch voorbeeld is Management Drives: alle blauwe personen hebben een blauw gedragspatroon dat kan worden gemeten en voorspeld. Deze benadering respecteert vooral de rationele kwaliteiten van de mens.

De humanistische benadering gaat er daarentegen juist vanuit dat de eigenheid van de mens meer invloed op het gedrag heeft dan de omstandigheden. Het gedachtegoed van Jung is daar een voorbeeld van. Deze benadering typeert de bewustzijnsoriëntaties van een persoon, waarmee kan worden vastgesteld hoe de persoon de wereld waarneemt, organiseert en tot beslissingen komt. Het feitelijke individuele gedrag dat daaruit voortkomt is daarmee wel herkenbaar maar nog steeds niet voorspelbaar. Een praktisch voorbeeld is MBTI (Meyers-Briggs Type Indicator). Deze benadering respecteert zowel de rationele als de irrationele kwaliteiten van de mens en is dus meer holistisch.

De twee gedragscategorieën redeneren dus in tegengestelde richting. Toch is de een niet beter dan de ander. De een is wel bruikbaarder dan de ander, afhankelijk van welke eigenschappen je van een persoon wilt weten. Soms is een combinatie van de twee benaderingen nodig om tot bruikbare informatie te komen.

Persoonlijkheidstests zijn momenteel (weer) hot en merendeel daarvan is gebaseerd op de behavioristische benadering. Dat geldt overigens ook voor vrijwel alle management- en organisatiemodellen. Dat heeft te maken met (1) het feit dat veel literatuur afkomstig is uit de Verenigde Staten of een vergelijkbare cultuur en (2) het feit dat mensen nu eenmaal voorkeur hebben voor onzekerheidsreductie, dus voor voorspelbaarheid. Aanvankelijk kunnen behavioristische modellen rekenen op veel enthousiasme, maar na enige tijd belanden ze in de la vanwege onvoldoende effectiviteit. Een belangrijke oorzaak daarvan is dat gedrag in essentie nooit voorspelbaar is en dat in dynamische en complexe tijden een humanistische benadering beter past. Die is echter minder bekend en zodoende minder geliefd.

Bij welk inzicht brengt dat ons? Bij de constatering dat het klassieke risicomanagementgedrag zich vooral spiegelt aan het behaviorisme en daarmee slechts beperkt oog heeft voor pluriformiteit en diversiteit in gedrag. Ofwel, men werkt graag met modellen die statisch kunnen worden toegepast. Bij voorkeur één model waarin men geloof heeft en waar de hele realiteit in past. Herkenbaar aan procedures en checklists die moeten bijdragen aan voorspelbaarheid, planbaarheid en ‘in control zijn’. Zelfs modellen die oorspronkelijk voor dynamische doeleinden zijn ontworpen, worden vaak overwegend statisch en lineair toegepast. Bij IPM en Risman is dat regelmatig het geval.

Gedragsrisico

Tot nu toe keken we vooral naar het gedrag van de risicoprofessional zelf en de invloed daarvan op het team en de directe omgeving. Nu draaien we dat om en kijken we naar gedrag van mensen die op een of andere wijze met het project te maken hebben, bezien vanuit het perspectief van de risicomanager. Dat zijn er veel: teamleden, collega’s in de eigen organisatie, mensen bij de opdrachtgever, aannemers of uitvoerders, burgers en andere stakeholders.

Al deze mensen vertonen dagelijks allerlei gedrag. Als de risicomanager een behavioristische houding heeft, zal hij de wereld om zich heen op basis van dat bewustzijn ervaren en ordenen. Dat houdt in dat hij maximaal de helft van de realiteit ziet, namelijk dat deel van het gedrag dat door aanwijsbare omstandigheden wordt bepaald. Op basis daarvan doet hij zijn aannames en voorspellingen. Gedrag dat voortkomt uit dynamiek en complexiteit wordt dus niet waargenomen of – als het al wordt waargenomen – lineair verklaard. Daardoor krijgt het gedragsrisico vrij spel.

Het gedragsrisico kan worden gedefinieerd als: de kans dat een of meer personen binnen de projectcontext gedrag vertonen dat het behalen van het projectdoel niet bevordert. Dat kan variëren van onvoldoende bevorderend gedrag tot belemmerend gedrag. Met andere woorden, het ontbreken van gewenst gedrag of het aanwezig zijn van ongewenst of ongepast gedrag. Risicomanagement heeft de taak ervoor te zorgen dat de eventuele gevolgen op een aanvaardbaar niveau blijven, waarover later meer.

Gedragsrisico’s hoeven niet direct betrekking te hebben op de inhoudelijke aangelegenheden. Het is juist vooral gedrag waarvan in eerste instantie niet wordt verwacht dat het invloed heeft op het verloop van het project. Het is immers dynamisch en complex, dus niet voorspelbaar in termen van een aanwijsbare oorzaak en eenduidig gevolg.

Uiteraard heeft menig risicomanager gemerkt dat de toenemende complexiteit zich niet meer laat vangen in standaardmodellen en niet makkelijk meer vinkbaar is in checklists. Een heldere constatering, waar echter geen gepaste reactie op lijkt te komen. Want in plaats van nu ook te reageren op de dynamische omstandigheden, is de reflex helaas vaak ‘statisch maken wat dynamisch is’. Beter bekend als ‘platslaan’. Het deel van de realiteit dat niet in beeld is wordt dus verder genegeerd of ontkend omdat het niet past in het heersende (mentale) model, waardoor de maatregelen uitgebreider, intensiever en dus ook toenemend statisch en lineair worden. Dit effect kennen we als de risicoregelreflex of de sturingsparadox. Meer sturen en toenemende control werken averechts: het is een kwantitatieve reactie op een kwalitatief probleem. Met als gevolg de illusie van control, terwijl het de situatie intussen alleen maar nijpender maakt. Meer van hetzelfde ongewenste gedrag telt niet op, maar vermenigvuldigt.

Gedragsmaatstaf

Met het voorgaande wordt overigens geen oordeel gegeven over de gedragsmatige stand van zaken in risicomanagement. De typeringen zijn gebaseerd op gegeneraliseerde waarnemingen, die in sterkere of zwakkere mate evengoed gelden voor andere disciplines.

Wel werpt het de vraag op wat nu eigenlijk de maatstaf is voor gedrag. Wanneer is het gepast of ongepast? Wat maakt het effectief of ineffectief? Is het zo zwart-wit of zijn er grijstinten?

Als aanloop naar een antwoord is het handig om onderscheid te maken tussen werkelijkheid, realiteit en context. Realiteit is de wereld zoals die is. Deze ‘is’, onafhankelijk van wie ernaar kijkt of de manier waarop je ernaar kijkt. Werkelijkheid is het beeld dat een persoon van de realiteit heeft. Iedereen heeft dus zijn eigen werkelijkheid, gebaseerd op zijn persoonlijke waarnemingen, gevoelens, ervaringen, sentimenten, beelden, meningen, oordelen, denkbeelden, mentale modellen en zo meer. Contexten zijn invloeden die de werkelijkheid van een persoon nadere betekenis geven. Een en ander kan ook gelden voor een groep personen, zoals een team of een organisatie.

De maatstaf die hieruit voortkomt is ‘realiteitszin’. Iemands mate van realiteitszin geeft aan in hoeverre zijn werkelijkheid een afspiegeling is van de realiteit en zich afspeelt binnen de relevante context(en). Gedrag dat daaruit voortkomt vertoont dan vanzelfsprekend dezelfde mate van realiteitszin.

Realiteitszin is zoals blijkt geen absolute maatstaf, het is niet statisch of lineair. Het kan niet anders dan een dynamische maatstaf zijn omdat de realiteit nu eenmaal complex is. Ook het bepalen van de realiteitszin is een dynamisch proces: kwalitatief in plaats van kwantitatief en multisubjectief in plaats van objectief. Dat is eenvoudiger dan het lijkt: vraag het zoveel mogelijk mensen op basis van dezelfde informatie. Gebruik de verkregen antwoorden als feedback (dat is een waarneming en geen mening of oordeel) naar de betreffende persoon en laat hem zelf bepalen welke realiteitszin zijn gedrag heeft of had. Gebruikelijk leidt dat tot aanpassing van het vertoonde gedrag. Dit voorbeeld illustreert dat ‘beheersmaatregelen’ ten aanzien van gedragsrisico’s qua vorm en inhoud afwijken van de traditionele (inhoudelijke) beheersmaatregelen.

Enkele praktische voorbeelden. Het hijsincident in Alphen a/d Rijn. De nationale ophef ging niet over het feit dat de betrokken experts geen verstand van zaken zouden hebben, maar over de constatering dat hun handelen (gedrag) relatief weinig realiteitszin had. Ieder bevond zich in zijn eigen werkelijkheid (silo) en niemand zag de hele realiteit, laat staan de context. Met alle risico’s van dien. Het debacle van de Fyra. Kwaliteitsinspecteurs hadden in Italië wel degelijk waargenomen dat er essentiële zaken niet in orde waren (dynamische realiteit), maar namen daar geen actie op (gedrag) omdat aan alle formele normen werd voldaan (statische werkelijkheid). Gebrek aan contextbesef, veroorzaakt door lineaire procedures, heeft gedrag met relatief lage realiteitszin tot gevolg. In beide gevallen had dit aanzienlijke financiële implicaties en enorme veiligheidskwesties tot gevolg. Hoe lager de realiteitszin, des te hoger het gedragsrisico.

Duidelijk is dat het waarnemen van realiteit en context essentieel is om te kunnen reflecteren op je eigen realiteitszin of die van een ander. Ieder mens doet fysieke of intuïtieve waarnemingen voordat hij een mening of oordeel vormt. Toch praat men over het algemeen in meningen en oordelen. De stelligheid die zo ontstaat impliceert zekerheid en lokt dus andere meningen en oordelen uit. Heel wat vruchteloze discussies kunnen worden voorkomen als we eerst de waarnemingen in een goed gesprek met elkaar delen, daar vervolgens op reflecteren en via die weg gezamenlijk tot gedrag met realiteitszin komen. Binnen een project vereist dat verbinding tussen de projectleden zodat gezamenlijke, dus silo-overstijgende, verantwoordelijkheden tijdig worden (h)erkend. Het spreekt voor zich dat het verwijzen van alle risicokwesties naar de risicomanager dus lage realiteitszin heeft.

Vervolg

In het vervolg van dit artikel werken we toe naar inzichten die kunnen worden toegepast om de realiteitszin binnen het projectteam te verhogen. Om te beginnen staan we stil bij het ontwikkelingsstadium waarin het vakgebied risicomanagement zich momenteel bevindt. En hoe dat zich verhoudt tot andere actuele ontwikkelingen. Uiteraard gaan we in op wat dat betekent voor het gedrag van de risicoprofessional. Zo tekenen zich stadia af in gedragsontwikkeling, die gezamenlijk een indicatie voor de risicovolwassenheid zijn.

 

Huibert van Wijngaarden, consultant complexe vraagstukken (onReality.nl), directieadviseur, voormalig lid stuurcommissie RISNET*

Lindy van der Heijden-Egberts, Adviseur Infra/Systems Engineering (Aveco-De Bondt), lid RISNET*

Henberto Remmerts, Businessleader Risico- en Contractmanagement (Tauw), voormalig lid projectcommissie RISNET*

 

*) RISNET is een expertiseplatform en een leernetwerk voor (project-)risicomanagement en risicomanagers in Nederland, waar partijen kennis delen en krachten bundelen, primair in de keten van de bouw- en infrasector. Zie http://www.crow.nl/vakgebieden/contracteren/risicomanagement/risnet.

 

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.