Transities: meer of minder mislukkingen?

De termen verandering en ontwikkeling zijn binnen organisaties ingehaald door de term transitie. Als men niet in transitie is, dan heeft men er wel een gepland. Is dat een goede of minder goede ontwikkeling?

Leidt dat tot meer of juist minder geslaagde verander- en ontwikkelingstrajecten? Algemeen wordt aangenomen dat op dit moment tenminste 70% daarvan mislukt. Waardoor wordt dat hoge percentage veroorzaakt?

 

Hoezo mislukking?

Wat is een mislukking? Als organisatieadviseur hoor ik uiteenlopende antwoorden, die doorgaans neerkomen op: het resultaat (de geplande eindsituatie) is niet gerealiseerd. De spreekwoordelijke stip op de horizon, waarover verderop meer. Een omschrijving die niet bepaald getuigt van realiteitszin. Want het duidt op een klassieke lineaire, mechanistische benadering vanuit de veronderstelling dat:

  • een sociaal systeem als een organisatie volledig maakbaar is;
  • een verandering van een complex geheel als een organisatie zich volledig laat plannen;
  • de werkelijkheid geen invloed van betekenis op het proces kan hebben;
  • er zoiets bestaat als een eindsituatie, waarin alles perfect is en men voor altijd gelukkig zal zijn (zie ook dit artikel)

Voorheen, toen de wereld nog niet als ‘complex’ werd ervaren, kon alles lineair worden beredeneerd als oorzaak-en-gevolg. Je kon dus vrijwel alles begrijpen. En als je het niet begreep moest je je kennis bijspijkeren. Of er was ‘iets’ fout gegaan en er moest een logische oorzaak of een schuldige voor de mislukking worden gevonden. En klaar was Kees.

Van lineair naar complex

Intussen zijn we het erover eens dat de wereld complex is (geworden?). Alles dat in die wereld functioneert moet dus met complexiteit kunnen omgaan, ergo: is zelf complex. Anders zou de overlevingskans nihil zijn.

Over het woord ‘complexiteit’ kun je van mening verschillen. Het wordt te pas en te onpas gebruikt. Als standaard synoniem voor woorden als lastig, moeilijk, ingewikkeld en gecompliceerd. Wat definieert complexiteit dan wel? Sla de literatuur erop na en je vindt als gemeenschappelijke noemer: een situatie waarin een oorzaak niet leidt tot een voorspelbaar gevolg en een gevolg is niet terug te voeren op een eenduidige oorzaak. Ook wel het butterfly-effect genoemd.

Voorbeeld: de metafoor van het kapotte Zwitserse horloge. De expert weet precies welk radertje hij moet vervangen. Gecompliceerd, maar niet complex. Stel dat een complex horloge zou bestaan. Als dat niet meer loopt, ligt het nooit aan één radertje en is er ook niemand die weet wat er gebeurt als je een bepaald radertje vervangt. Expertise in de vorm van kennis voldoet niet meer: het ‘systeem’ is niet kenbaar in z’n volle omvang.

De invloed van de context

Als je tegenwoordig iets verandert in of aan een organisatie, is het gevolg dan (intern/extern) altijd volledig voorspelbaar? Neen. Als er tegenwoordig iets gebeurt in een organisatie, is de oorzaak (intern/extern) dan altijd eenduidig bekend? Evenmin.

Al hangt het natuurlijk van je perspectief af: is jouw contextbeleving klein of juist groot? In het eerste geval lijkt alles nog wel overzichtelijk. Maar als je van een grote context uitgaat zijn alle onderlinge afhankelijkheden niet meer te overzien voor een normaal mens. We realiseren ons dan dat alles met alles samenhangt en we weten niet meer waar we moeten beginnen om iets te veranderen.

In een reflex om de realiteit overzichtelijk te houden heeft de mens de neiging zijn context kleiner te maken. Soms onbewust, waardoor het de persoon wellicht minder is aan te rekenen. Als je je wereld niet groter maakt dan je kantoor is de werkelijkheid immers simpel. Hoewel: als iemand zijn context te ver beperkt, zal dat ontegenzeggelijk stevige feedback uit zijn omgeving opleveren. Dus geheel onschuldig is het niet. Het duidt op beperkt bewustzijn, in de zin van (zelf)reflectievermogen, waardoor iemand niet in staat is zijn gedrag op de omstandigheden in die context aan te passen (double-loop learning, Argyris).

Het is een ander verhaal als een persoon de context bewust te ver beperkt en die voorstelling bewust gebruikt in zijn voordeel. Dat ruikt al snel naar misleiding, behoudendheid uit angst of eigenbelang, manipulatie of ontlopen van verantwoordelijkheid. Waardoor het ook directe consequenties heeft voor alle mensen die onder de invloed verkeren van die persoon. Bijvoorbeeld van een leider of leidinggevende (foto). Dan wordt voor die hele groep mensen de mogelijkheid om te leren en te ontwikkelen dienovereenkomstig ingeperkt.

Fundamentele heroriëntatie

Aan het taalgebruik in het organisatie-metier is te merken dat er een fundamentele heroriëntatie gaande is. Door menigeen aangegeven met trending termen als kanteling en transitie. Naar mijn idee, en niet alleen dat van mij, is dat een indicatie van een bewustzijnsverschuiving. Een toenemend aantal mensen wordt zich bewust dat de huidige werkelijkheid niet meer die lineaire, begrijpelijke en maakbare werkelijkheid van voorheen is. De realiteit is dynamisch en alles hangt dus met alles samen. En dat merken we, al was het maar door de ongekende hoeveelheid informatie die we tegenwoordig ter beschikking hebben.

De huidige realiteit dwingt ons om onze context groter te maken en meer van het geheel te zien. Voor sommige mensen is dat precies waar ze op zitten te wachten, bijvoorbeeld omdat ze zich graag ontwikkelen. Voor anderen is dat beangstigend, doordat ze er bijvoorbeeld geen persoonlijke betekenis aan kunnen geven.

Verschillende handelingsperspectieven

Het bovenstaande werpt ook licht op transitievraagstukken in organisaties. Ik maak onderscheid in twee categorieën. Verandering als term voor de lineaire benadering, met afgeleiden als alignment en verbetering. Elke dag een beetje beter, maar dan in hetzelfde veld van oplossingen. Veelal beperkt verandering zich tot de interne context van de organisatie en is het gestoeld op enige vorm van eigenbelang. De blik is inside-out gericht.

Ontwikkeling en transitie zijn wat mij betreft meer dynamische termen voor complexe situaties. Waarbij ontwikkeling de geleidelijke weg aangeeft. In de praktijk zie ik dat de term transitie meer voor de niet-geleidelijke weg wordt gebruikt en vaak samenhangt met een systeemverandering die ander gedrag vraagt of zelfs afdwingt. De blik is outside-in gericht.

De typeringen die ik hierboven gebruik zijn in termen van organisatiecultuur in te delen naar vier paradigma’s met ieder hun eigen bewustzijns- en gedragsrepertoire. Ieder paradigma heeft dus zijn eigen handelingsperspectief.

De problemen beginnen op het moment dat iemand denkt (of er belang bij heeft te denken) dat zijn organisatie zich in paradigma x  bevindt en daar naar handelt, terwijl de organisatie zich in werkelijkheid in paradigma bevindt. Voorbeeld: een transitie als verandering behandelen of omgekeerd.

Waarnemen in plaats van oordelen

Als zo’n situatie zich voordoet klinken er natuurlijk allerlei noodklokken en alarmbellen. Bijvoorbeeld in de vorm van gemopper, averechtse reacties, verzet, veranderweerstand (zie ook dit artikel) of de enkeling die gewoon de moed heeft om te benoemen wat hij ziet gebeuren. Mensen hebben feilloos in de gaten als er iets niet klopt, al beschikken ze vaak niet over de taal om dat uit te leggen.

Degene die verantwoordelijk is voor het verander-, ontwikkel- of transitietraject hoeft alleen maar waar te nemen om de signalen te horen of te zien. Om er wat mee te kunnen doen zijn twee dingen nodig. Ten eerste het eigen oordeel uitstellen. Ten tweede zich afvragen wat die signalen duidelijk willen maken.

Als je de signalen tijdig opmerkt, blijken ze nooit ‘mislukking’ te willen zeggen. Mislukking is overigens geen waarneming, maar een oordeel. Signalen zijn er om aan te geven dat er iets mankeert aan bijvoorbeeld de richting of het tempo van de beweging die is ingezet. Als je bedreven bent in organisatiedynamica, dan weet je net als ik dat de signalen precies aangeven wat er anders kan en hoe het anders kan. Mooi toch?

Onwetenschappelijk of onwetend?

Kortom, er is pas sprake van een mislukking als iemand het een mislukking vindt (en kan vinden dat iedereen dat moet vinden). Meestal is de realiteit dat je met deze aanpak de grens van de mogelijkheden hebt bereikt en dat je (het paradigma van) je aanpak nu dient aan te passen om verder te komen. Natuurlijk hoeft dat helemaal niet te betekenen dat je niets hebt bereikt of dat het is mislukt.

Ik zie in de praktijk dat de signalen niet worden gehoord (onbewust beperkte context) of zelfs worden genegeerd (bewust beperkte context). Tot ze zo luid zijn dat ze echt niet langer onopgemerkt kunnen blijven, zoals in geval van crisis. En dan nog. Zeker als er eigenbelang in het spel is vergt het veel moed om toe te geven dat je niet op de goede weg zit.

Die moed ontbreekt nogal eens. Want het is nog steeds not done (onwetenschappelijk) om te zeggen dat je organisatieontwikkeling niet op klassieke wijze kunt plannen. Nader beschouwd kan dat ook gebrek aan kennis zijn. Schrödinger toonde met zijn denkbeeldige kat al in 1935 het onzekerheidsprincipe aan: van een deeltje kun je niet gelijkertijd positie en snelheid bepalen. Dus als je organisatieontwikkeling lineair wilt plannen als milestones in de tijd wordt de snelheid (voortgang) onzeker. Als je daarentegen voortgang wilt…

Om vanuit het juiste paradigma tot handelen te komen, kunnen we in ieder geval beginnen met het juist benoemen van een organisatiebeweging. Taal geeft een indicatie van het bewustzijnsniveau en is dus wel zo belangrijk. Daarom: noem bezuinigen, inkrimpen en herstructureren desnoods een daad van naastenliefde, maar noem het in hemelsnaam géén transitie…

Meer of minder mislukkingen?

Het percentage ‘mislukkingen’ van circa 70% kan dus kloppen als je een mislukking definieert als een verwachting die niet is uitgekomen. De verraderlijke stip op de horizon, de maakbaarheidsillusie, het paradijssyndroom. De stip die beter een intentie of een richting had kunnen zijn. In realiteit gaat het niet over die verwachting, maar over waar de organisatie werkelijk behoefte aan heeft om het volgende niveau van ontwikkeling te bereiken.

Als je het voorgaande niet meerekent ligt het percentage ‘mislukkingen’ logischerwijs een stuk lager. Hoeveel lager is moeilijk te zeggen. Eén ding is zeker: er wordt zeer regelmatig vanuit een onjuist paradigma gehandeld, bijvoorbeeld door een verandering als transitie te benoemen en te behandelen. Het is al helemaal niet te zeggen in hoeveel procent van de gevallen dat bewust of onbewust gebeurt. Realiteit is dat het gebeurt.

In het algemeen wordt het altijd eerst slechter voordat het beter wordt. Soms moet de wal het schip keren. Over dat kantelpunt zijn we mijns inziens nog niet heen. Te veel mensen hebben nog te veel belang bij klassiek lineair denken en handelen. Al was het maar uit angst voor baas of aandeelhouder. Hoewel steeds kritischer, propageert ons maatschappelijk systeem dat nog steeds met de overheid voorop. Als men complexiteit beter zou begrijpen, zou men weten dat de gezondheid van de organisatie een indicatie is voor de voorspoed van alle stakeholders, ook en vooral van de medewerkers zelf.

Optimisme en realisme

Toch ben ik optimistisch, want complexiteit staat hoger op de evolutionaire ladder dan lineariteit. Vooruitgang gaat altijd door. Getuige een toenemend aantal mensen dat momenteel bezig is om wendbare en adaptieve organisaties te laten ontstaan. Dat is complexiteit omarmen en accepteren dat je met zekere onzekerheden (in plaats van andersom) te maken hebt. Zonder gepraat over over transities, hippe en zogenaamd nieuwe organisatietheorieën of andere trending topics. Dat wekt alleen maar de schijn van ondeskundigheid.

Hoe dan ook, vanuit mijn thema realisme draag ik heel graag mijn steentje bij aan de vooruitgang. Met bijvoorbeeld een OrganisatieDiagnose, die de dynamiek van een complexe situatie inzichtelijk maakt en zo toont wat een organisatie werkelijk nodig heeft. Realiteitszin leidt zo tot veranderparticipatie in plaats van veranderweerstand.

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.