Veranderweerstand: bij wie?

Wat is veranderweerstand eigenlijk? Bestaat het eigenlijk wel? En waarom treedt het dan op? Kunnen we er wat aan doen? Vragen die door menig consultant zijn gesteld. Is er een praktisch bruikbaar antwoord?

Weerstand of behoefte?

Dat mensen weerstand kunnen hebben tegen een verandering in de organisatie is bekend. We ervaren het als vanzelfsprekend en duiden het aan met ‘weerstand’, een negatieve kwalificatie. Maar er zijn ook situaties waarin dat niet speelt. Ik heb ze zelf meegemaakt. Dus er is ook zoiets als veranderbehoefte. Of veranderintentie. Het verlangen naar verandering omdat de huidige situatie binnen de organisatie (al lang) niet meer aansluit op de realiteit.

Een collega-consultant die ik recent sprak kon, net als ik, weinig met het begrip veranderweerstand. We waren het erover eens dat we regelmatig situaties tegenkomen waarin mensen het juist heel graag anders willen. Als je dat correct aanpakt, is het net alsof je een wielblok voor een treinwiel wegtrekt (foto). Er komt meteen beweging in en de trein gaat vanzelf harder rijden. Voor je ’t weet is ‘ie niet meer te stoppen. Hieronder enige bespiegelingen uit de praktijk.

Beeldvorming

De ervaring leert dat mensen niet zomaar in beweging komen. Dat geldt zeker voor veranderen. Er moet aanleiding zijn. En noodzaak. Maar dan nog. Aan welke informatie is eigenlijk behoefte bij een verandering? Voornamelijk:

  • de aanleiding van de verandering, het waarom
  • de te veranderen situatie, het wat
  • de richting van de verandering, het waarheen
  • de manier van veranderen, het hoe
  • de betrokkenen bij de verandering, het wie/welke
  • de (rand)voorwaarden en kaders van de verandering, het speelveld

 

Op al die punten kan weerstand ontstaan, met waarom en hoe als belangrijkste factoren. Dat lijkt me logisch, omdat mensen zich een beeld moeten kunnen vormen van de situatie en de voorliggende intentie. Gebeurt dat in de praktijk? Niet altijd, om een understatement te gebruiken. Over de echte aanleiding wordt niet altijd duidelijk gecommuniceerd. Er zit niet zelden een dubbele agenda onder, zoals bezuinigingen. Wat er precies gaat gebeuren is ook niet altijd duidelijk, laat staan hoe dat gaat gebeuren. Omdat men het niet weet of omdat men mogelijke veranderweerstand juist vreest. Niet vreemd dus dat zo’n 70% van de verandertrajecten onderweg struikelt. Mensen weten of voelen onbewust aan dat er iets niet klopt. Hoe kun je dan van iemand verwachten dat hij zich daar zomaar aan overgeeft?

Onjuiste uitgangspunten

Wat me steeds weer opvalt is onduidelijkheid over de uitgangspunten. Men denkt te weten wat de aanleiding voor verandering of ontwikkeling is, het waarom. Bij nadere beschouwing blijkt de realiteit regelmatig anders te zijn dan gedacht. Standpunten blijken voort te komen uit aannames en veronderstellingen. Of uit onjuiste interpretaties van analyses, die nogal eens ondeskundig worden toegepast. Waardoor de interventies, voor zover daar al sprake van is, geen hout snijden. Het kan zomaar zijn dat er op incidentele kwesties wordt gereageerd, terwijl structurele of problematische patronen niet worden opgemerkt en gewoon blijven voortbestaan. Probeer dan de handen maar eens op elkaar te krijgen voor (het afmaken van) een verandering.

Navigatie

Voor het gemak een vergelijking met TomTom. Een navigatiesysteem heeft in ieder geval een vertrekpunt en een bestemming (richting) nodig. Anders kom je nergens. Maar het is lastig om aan de opdrachtgever te vertellen dat hij die coördinaten niet scherp heeft. Dan wordt het de ene mening tegenover de andere. Als adviseur is dat lastig, omdat men al snel veronderstelt dat je vanuit eigenbelang spreekt. Terwijl je juist het belang van de (mensen in de) organisatie nastreeft.

Daarom gebruik ik de OrganisatieDiagnose. Daarmee is vast te stellen waar de organisatie nu staat in haar ontwikkeling. Het vertrekpunt. Bovendien maakt het duidelijk wat de organisatie nodig heeft om de volgende stap in ontwikkeling te kunnen zetten. Is dat, zoals bij een navigatiesysteem, een zo recht mogelijke lijn van vertrekpunt naar bestemming? Nee, zeker niet.

Lineair versus dynamisch

Een navigatiesysteem is een lineair systeem. Net zo lineair als een trein op zijn rails. Zelfs als het rekening houdt met files en wegwerkzaamheden. Dat wil zeggen dat het iedere stap zet op basis van de logica van oorzaak-en-gevolg. En dat is waar de vergelijking met een organisatie, een complex systeem, niet langer opgaat. Complexiteit werkt systemisch, niet systematisch.

Een complex systeem is niet logisch of rationeel te beredeneren op basis van oorzaak-en-gevolg. Met andere woorden: als je een interventie pleegt, is het vrijwel onmogelijk om het resultaat daarvan volledig te voorspellen. Soms reageert het systeem zelfs op een totaal onverwachte manier. Dan helpt ervaring om te bepalen wat als volgende nodig is.

Ook dit is een van de redenen voor het mislukken van veel verandertrajecten. Het lineair benaderen van een complex systeem leidt altijd tot onverwachte en niet zelden ongewenste situaties. Waar nog bijkomt dat een lineaire benadering het ‘leren’ beperkt, waardoor de situatie zich zomaar kan herhalen. In de regel in heftiger vorm.

Participatie

Hoe kom je dan op je bestemming? In ieder geval niet door een lineair en zogenaamd logisch veranderplan. Vergeet het begrip maakbaarheid. Wel door de route stap voor stap op te bouwen. Iedere stap bestaat uit het het meten van de ontwikkelstatus van de organisatie, bijvoorbeeld met de OrganisatieDiagnose. Vervolgens vast te stellen wat de organisatie nodig heeft om deze stap te zetten en daar een passende interventie op te ontwerpen.

De in de organisatie betrokken mensen helpen onder begeleiding mee aan het ontwerpen en uitvoeren van die interventie. En daarmee is de kans op veranderweerstand nihil geworden. Sterker nog: men wordt enthousiast en voelt zich betrokken. Al was het maar omdat men heel goed in de gaten heeft dat er nu (eindelijk) wel wat gaat veranderen. Wat mij betreft mag de term veranderweerstand daarom worden vervangen door ‘ontwikkelparticipatie‘.

Management

Tot slot sta ik nog even stil bij een andere vorm van veranderweerstand. Want we nemen zomaar aan dat die weerstand altijd bij de werknemers zit. Er kan ook sprake zijn van veranderweerstand bij het management. Te herkennen aan veelgehoorde uitspraken als “daar zijn onze mensen nog niet aan toe“, “dat loopt zo’n vaart niet” en “bij ons werkt dat anders“. Daarmee plaatst men zichzelf buiten de realiteit.

In deze tijden, waarin het management van rol verandert, is het lastig om los te laten en open te staan voor nieuwe inzichten. Het management loopt dan de kans zelf het wielblok (foto) te worden die de ontwikkeling belemmert. Denkbeeldig is dit niet, ik maak het mee. Het omgaan met een complex systeem vereist dat het management het klassieke lineaire maakbaarheidsparadigma loslaat. En dat feedback uit organisatie en context worden gebruikt om te reflecteren op het eigen handelen. Alleen dan kan er worden geleerd en is het mogelijk om gezamenlijk een volgende stap in ontwikkeling te realiseren.

Conclusie

Bestaat veranderweerstand? Vanuit een klassieke interpretatie bekeken is het hooguit een verschijnsel dat het gevolg is van een onjuiste ontwikkelaanpak van het management. Waarbij de verwachtingen of de belangen leidend zijn in plaats van de realiteit. Problemen als gevolg daarvan kunnen niet worden verweten aan de mensen die dat moeten ondergaan.

Vanuit de actuele interpretatie is het in toenemende mate het management dat weerstand vertoont. Daar is wat mij betreft maar één kwalificatie voor: onvoldoende realiteitszin. Het lijkt me dat je van mensen in een verantwoordelijke positie anders mag verwachten.

Concluderend zou ik zeggen dat veranderweerstand niet bestaat. Hierboven heb ik getracht aan te geven welke verschijnselen er zoal wel bestaan. Laten we die voortaan bij de naam noemen. Dan is in ieder geval duidelijk bij wie de bal ligt.

Zie ook het artikel Transities: meer of minder mislukkingen?

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.